「65歳以降も使える人材に」定年延長・再雇用で失敗しない処遇設計の全ポイント【中小企業向け】

少子高齢化が進む日本では、ベテラン社員の活躍を長く引き出すことが中小企業の経営課題として急浮上しています。「定年が近づいてきた社員をどう処遇すればいいのか」「制度を作らなければならないのはわかっているが、何から手をつければよいかわからない」――そんな声を多く聞きます。

実は、定年後の雇用に関するルールは法律面でも給付面でも近年大きく変化しており、古い慣習のまま対応を続けていると、思わぬトラブルや機会損失につながりかねません。本記事では、高年齢者雇用安定法の義務・努力義務の区別から始まり、定年延長と再雇用の選び方、同一労働同一賃金への対応、そして給付・年金を踏まえた処遇設計の実務まで、中小企業の経営者・人事担当者が押さえるべきポイントを整理します。

高年齢者雇用安定法の「義務」と「努力義務」を正確に理解する

まず前提として、法律上の要求水準を正確に把握することが制度設計の出発点です。高年齢者雇用安定法（以下「高齢法」）は、企業に対して65歳までの雇用確保措置を義務として定めています。具体的には次の3つのいずれかを選択する必要があります。

• ① 65歳までの定年延長
• ② 定年制の廃止
• ③ 65歳までの継続雇用制度（再雇用・勤務延長）の導入

これらは義務であり、違反した場合は罰則こそないものの、ハローワークによる指導や企業名の公表というリスクがあります。「何もしていない」という状態は法的に問題のある状態です。

一方、2021年4月に施行された改正では、70歳までの就業確保措置が努力義務として追加されました。こちらは上記①〜③に加えて、他社への再就職支援、フリーランス契約・業務委託、社会貢献活動への参加支援なども選択肢に含まれます。「努力義務だから無視してよい」ということではなく、今後の法改正で義務化される可能性も踏まえ、早めに検討の俎上に載せておくことが望ましいといえます。

なお、2013年の法改正で、継続雇用制度の対象者を「会社が定めた基準で絞り込む」ことは原則として廃止されています。希望する社員を原則として雇用し続けることが求められている点に留意してください。

定年延長と再雇用、中小企業はどちらを選ぶべきか

65歳までの雇用確保措置として最もよく使われるのは「継続雇用制度（再雇用）」ですが、近年は「定年延長」を選ぶ企業も増えています。それぞれの特徴を正確に理解したうえで、自社の状況に合った選択をすることが重要です。

定年延長のメリットとデメリット

定年延長の最大のメリットは、雇用身分の継続性と安定性にあります。優秀な人材を正社員のまま確保できるため、採用競争力の向上や技術・ノウハウの継承に効果的です。また、社員側のモチベーション維持にもつながりやすいといえます。

一方でデメリットも明確です。正社員のまま雇用が続くため、人件費が固定化しやすく、業績変動への対応力が下がります。また、定年延長を機に賃金制度全体を見直す必要が生じるケースが多く、「60歳を過ぎても同じ賃金テーブルが適用される」状態では現役世代との不公平感を生みかねません。降格・降給の仕組みを設けることも難しく、制度設計に相応の手間がかかります。

再雇用（継続雇用制度）のメリットとデメリット

再雇用は一度退職扱いとし、あらためて有期雇用契約を結ぶ仕組みです。職務内容・勤務時間・賃金水準を柔軟に設定できる点が最大の利点であり、コスト管理のしやすさから中小企業では主流の選択肢となっています。

ただし、再雇用には注意すべき点があります。後述する同一労働同一賃金への対応が求められるほか、「地位が下がった」という心理的ダメージを本人が受けやすい構造があります。また、制度の中身が曖昧なまま「なんとなく継続雇用している」状態では、トラブルの温床となります。就業規則・雇用契約書に明確なルールを落とし込むことが不可欠です。

一般的には、人事制度の整備コストや人件費管理の柔軟性を重視する中小企業では再雇用制度が現実的な選択肢となりますが、採用力強化や人材の定着を優先するなら定年延長も有力な選択肢です。どちらが正解ということはなく、自社の経営戦略・人員構成・財務状況を踏まえて判断することが求められます。

同一労働同一賃金への対応――「定年後だから下げる」は通用しない

再雇用後の賃金設計で最も見落とされがちなのが、パートタイム・有期雇用労働法（いわゆる同一労働同一賃金）への対応です。再雇用後に有期雇用契約を結ぶ場合、正社員との間に「不合理な待遇差」があってはならないと法律で定められています。基本給だけでなく、賞与・各種手当・福利厚生・教育訓練のすべてが対象です。

ここで重要なのは、最高裁判例（長澤運輸事件・2018年）の考え方です。この判決では、「定年後の再雇用であること」は賃金差を正当化する理由の一つとして考慮されうるとされましたが、同時に「定年後だから下げる」という理由だけでは不合理な待遇差の説明として十分ではないとも示されています。職務内容の変化・責任範囲の縮小・転勤の有無などの具体的な違いを、文書で明確に説明できる状態にしておくことが求められます。

実務上の対応としては、次の点が重要です。

• 再雇用時に職務内容・責任範囲・勤務条件を書面で明示し、正社員との違いを客観的に説明できるようにする
• 各種手当（通勤手当・家族手当・食事手当など）について、再雇用後に不支給とする場合はその合理的理由を整理しておく
• 賞与や退職金についても、再雇用期間中の取り扱いを就業規則・雇用契約書に明記する

「以前から慣例でこうしていた」という説明は法的には通用しません。制度の根拠を論理的に整理することが、訴訟リスクの回避につながります。

給与水準の設定と給付・年金を組み合わせた手取り最大化の考え方

再雇用後の賃金水準の相場は、定年前の60〜70%程度が一般的とされていますが、これはあくまで目安であり、職務内容や勤務形態によって合理的な水準は変わります。大切なのは、給与単体で考えるのではなく、雇用保険給付や年金制度との組み合わせで「手取り額」全体を最適化する視点を持つことです。

高年齢雇用継続給付の現状と注意点

高年齢雇用継続給付とは、60歳以降の賃金が60歳時点と比べて75%未満に低下した場合に、雇用保険から一定額が支給される制度です（雇用保険の被保険者期間が5年以上であること等の要件あり）。従来は最大で賃金の15%相当が支給されていましたが、2025年4月以降は給付率が最大10%に縮小されており、将来的な廃止も検討されています。制度設計の際には、現行の給付水準を前提に過度に依存しない設計にすることが重要です。

在職老齢年金との調整に要注意

在職老齢年金とは、働きながら年金を受給する場合に、賃金と年金の合計額が一定額を超えると年金が減額される仕組みです。2024年4月の改正により、60歳以上すべての年代で基本月額と総報酬月額相当額の合計が50万円を超えると年金が一部カットされるルールに一本化されました。

賃金を高めに設定すると年金が減額され、低めに設定すると手取りが増えないという複雑な関係があります。高年齢雇用継続給付との組み合わせによっては、給付が停止・減額されるケースもあります。社会保険労務士などの専門家と連携し、個人ごとに手取りシミュレーションを行うことが、本人との処遇合意をスムーズに進めるうえで大きな助けになります。

見落としがちな実務ポイント――就業規則整備と無期転換の特例申請

制度を整えるうえで、実務担当者が特に見落としやすい論点を2つ取り上げます。

就業規則・賃金規程の整合性確認

再雇用制度や定年延長を導入する場合、既存の就業規則・賃金規程との整合性を必ず確認する必要があります。たとえば「退職金は定年退職時に支給する」という規定がある場合、定年延長をすれば退職金の支給タイミングも変わります。また、再雇用後の契約更新手続き・更新上限・雇い止めに関するルールも明記しておかないと、後のトラブルの原因になります。

就業規則の変更は、常時10人以上の労働者を使用する事業場では労働基準監督署への届出が必要です。また、変更が労働者に不利益となる場合は、合理的な理由が求められます。専門家のチェックを経たうえで整備することをお勧めします。

無期転換ルールの「第二種計画認定」を忘れずに

労働契約法第18条では、有期雇用契約が通算5年を超えると、労働者が申し込めば無期雇用に転換される「無期転換申込権」が発生します。しかし、定年後の継続雇用者については特例（第二種）が設けられており、都道府県労働局に「第二種計画認定」を申請することで無期転換を猶予できます。

この申請を失念している企業が少なくありません。申請せずに再雇用を続けていると、5年経過後に無期転換申込権が発生し、想定外の雇用義務が生じる可能性があります。再雇用制度を導入・整備する際には、この申請を必ずセットで行ってください。申請に際しては、高年齢者の雇用管理に関する措置を講じていることが要件となります。

実践に向けた処遇設計の進め方

以上を踏まえ、中小企業が処遇設計を進める際の実践的なステップを整理します。

• ステップ1：現状把握――現在の就業規則・賃金規程・雇用実態を棚卸しし、法的に不備がある部分を洗い出す。特に「慣例で継続雇用している」状態の解消が最優先。
• ステップ2：制度方針の決定――定年延長か再雇用かを自社の経営方針・人員構成・財務状況をもとに決定する。どちらを選ぶ場合でも、制度の骨格を文書化する。
• ステップ3：職務の再定義――再雇用の場合は特に、定年後の職務内容・責任範囲・勤務条件を明確に書き直す。同一労働同一賃金への対応のためにも必須の作業。
• ステップ4：処遇水準の設定とシミュレーション――賃金水準を職務内容に基づいて合理的に設定したうえで、高年齢雇用継続給付・在職老齢年金との関係を個人ごとにシミュレーションする。
• ステップ5：個別面談と合意形成――制度の説明だけでなく、本人の意向・健康状態・得意分野を把握し、役割と期待値を双方で確認・合意する。一律の処遇を押しつけず、個別の対応ができる仕組みを持つことがモチベーション維持につながる。
• ステップ6：就業規則の改定と必要な申請手続き――就業規則・賃金規程を改定し、必要な場合は労働基準監督署への届出および第二種計画認定の申請を行う。

まとめ

定年延長・再雇用と処遇設計は、法的な義務への対応という側面だけでなく、熟練した人材を活かし続けるための経営戦略でもあります。法律の要求水準を正確に理解したうえで、自社に合った制度を設計し、同一労働同一賃金・給付制度・年金との整合性を丁寧に取ることが求められます。

特に中小企業では制度整備のリソースが限られることも事実です。しかし、「慣例に任せたまま」の状態はいつかトラブルに直結します。まずは現状の就業規則と雇用実態の確認から始め、社会保険労務士などの専門家を活用しながら、一歩ずつ制度の整備を進めていくことが、企業と社員双方にとっての安心につながります。

高齢社員がいきいきと働ける環境をつくることは、職場全体の活性化にもつながります。処遇設計を「コスト管理の問題」としてだけとらえず、組織の持続的な成長を支える人事戦略の一環として位置づけて取り組んでみてください。

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