「定年後に給与を下げすぎると訴えられる？中小企業が今すぐ見直すべき処遇設計の落とし穴」

少子高齢化の進行と人手不足が深刻化するなか、60歳以降のベテラン社員をいかに活かすかは、中小企業にとって経営上の重要課題となっています。しかし、「定年後の賃金をどこまで下げてよいのか」「再雇用と定年延長のどちらを選ぶべきか」「同一労働同一賃金との関係でどう説明するか」といった疑問に、明確な答えを持てていない経営者・人事担当者は少なくありません。

制度設計を誤れば、優秀なベテラン社員のモチベーションを損なうだけでなく、法的リスクや社会保険手続きのミスにもつながります。本記事では、高年齢者雇用安定法をはじめとする関連法令の要点を押さえながら、中小企業が実務で活用できる処遇設計の考え方を整理します。

定年延長・再雇用に関わる法律の基本を押さえる

まず前提として、高年齢者雇用安定法（以下「高齢法」）が企業に何を義務づけているかを確認しておきましょう。

高齢法は、65歳までの雇用確保を企業に義務づけており、以下の3つのいずれかの措置を選択しなければなりません。

• ①定年の廃止
• ②定年年齢の65歳以上への引き上げ（定年延長）
• ③継続雇用制度の導入（再雇用・勤務延長）

さらに2021年4月の改正により、70歳までの就業機会確保が努力義務として追加されました。上記3つに加え、他社への再就職支援、業務委託契約の締結、社会貢献活動への参加支援といった選択肢も認められています。

重要なのは、継続雇用制度（再雇用）の対象者についてです。2013年の法改正により、本人が希望する場合は原則として全員を継続雇用の対象としなければなりません。以前は企業が独自の選別基準を設けることが認められていましたが、その仕組みは廃止されています。ただし、心身の故障など就業上の支障がある場合は対象外とする合理的な理由として認められる余地があります。

また、定年後に有期雇用で再雇用した場合でも、通常は5年を超えると無期転換申込権が発生する「無期転換ルール」（労働契約法）が適用されます。ただし、特例申請（第二種計画認定）を都道府県労働局に行うことで、定年後の再雇用者については無期転換申込権の発生を抑制することが可能です（なお、本特例は定年後の継続雇用期間中に限り適用されます）。手続きを失念しているケースが中小企業では多いため、早めに確認することをお勧めします。

定年延長と継続雇用（再雇用）、どちらを選ぶべきか

多くの中小企業が迷うのが、「定年延長」と「再雇用（継続雇用）」の選択です。それぞれの特徴を整理すると、判断の軸が見えてきます。

定年延長のメリット・デメリット

定年延長とは、定年年齢そのものを65歳や70歳に引き上げる方法です。社員の身分が正社員のまま継続されるため、雇用の連続性が保たれ、モチベーション維持に有利です。賃金体系を大きく変えずに済む場合もあります。

一方で、人件費の増加が避けられないこと、処遇を変更しにくいこと、若手・中堅社員のポスト不足につながりやすいことがデメリットです。職務内容や責任範囲を変えずに定年だけ延ばすと、人件費が膨らむ割にパフォーマンスが伴わないケースも生じます。

再雇用（継続雇用制度）のメリット・デメリット

再雇用とは、一度定年退職を経たうえで、新たに有期雇用契約を結び直す方式です。中小企業では再雇用制度が主流となっており、賃金・労働時間・職務内容を柔軟に見直しやすいという大きな利点があります。

デメリットとしては、「退職→再雇用」という形を取るため、社員によっては心理的な節目として受け止めにくい場合があること、また処遇を大幅に下げすぎるとモチベーションの低下や優秀な人材の離職につながるリスクがある点が挙げられます。

実務上の判断基準としては、職務内容・責任範囲の変化が大きい場合は再雇用、正社員と同等の職務を継続させたい場合は定年延長が適するといえます。どちらの制度を選ぶにせよ、処遇設計の合理性が問われる点は共通です。

定年後の賃金水準、どこまで下げていいのか

経営者・人事担当者が最も悩む問題のひとつが、再雇用後の賃金をどの水準に設定するかです。「相場は定年前の50〜70%」といわれることがありますが、単純に割合だけで決めてよいわけではありません。

同一労働同一賃金との関係

定年後の再雇用社員は有期雇用労働者に該当するため、パートタイム・有期雇用労働法が適用されます。無期雇用の正社員との間に不合理な処遇差を設けることは禁止されています。

この点について重要な判断基準を示したのが、2018年の最高裁判決（長澤運輸事件）です。同判決では、定年後再雇用における賃金の引き下げは一定程度許容されるとしつつも、個別の手当（精勤手当・時間外割増など）の不支給については問題になりうると判示しました。

つまり、基本給を下げること自体は一定の合理性が認められる場合がありますが、手当・賞与・福利厚生の取り扱いについては、正社員と比較して不支給とする理由を個別に説明できなければなりません。「再雇用だから」という理由だけでは不十分であり、職務内容・責任範囲・異動の範囲といった違いを根拠として示す必要があります。具体的な判断は事案ごとに異なるため、労働法に詳しい弁護士や社会保険労務士への相談をお勧めします。

賃金設計の具体的な考え方

処遇設計の基本は、「職務・役割・責任の実態に基づいた賃金決定」です。実務上は以下の手順で整理することが有効です。

• 役割の定義：再雇用後にどのような職務を担うのかを明確にする（役割定義書の整備）
• 職務給の設定：役割等級に応じた職務給を設定し、一律カットを避ける
• 手当・賞与の整理：正社員との比較で支給・不支給の理由を就業規則に明記する
• 説明責任の確保：本人に処遇内容と根拠を丁寧に説明する機会を設ける

賃金水準の目安として「定年前の50〜70%」が語られることがありますが、これはあくまでも実態の傾向に過ぎません。大切なのは割合ではなく、職務の実態と処遇水準の整合性が説明できるかどうかです。

在職老齢年金との連動を考慮する

賃金設計では、在職老齢年金制度（働きながら年金を受け取る際の調整制度）との兼ね合いも重要です。2024年度時点の基準では、60歳以上の場合、基本月額と総報酬月額相当額の合計が50万円を超えると、超えた分の半額に相当する年金が支給停止されます（65歳以上も同様の基準が適用されます）。なお、支給停止基準額は毎年度見直されますので、最新情報は日本年金機構等でご確認ください。

再雇用後の賃金設定にあたっては、本人の年金受給見込み額と合わせて試算し、「賃金を少し下げることで年金が満額受け取れ、手取りの合計が増える」というケースもあります。社員本人にとっても有利な設計を提案できるよう、年金受給額との連動を検討することが望まれます。年金に関する個別の試算は、社会保険労務士や年金事務所にご相談ください。

社会保険・雇用保険の実務手続きと注意点

定年退職・再雇用に伴う社会保険・雇用保険の手続きは複雑で、手続きのミスが後々のトラブルにつながる可能性があります。主な実務上の注意点を整理します。

社会保険の同日得喪手続き

定年退職後に同じ会社で再雇用する場合、賃金が下がるにもかかわらず、通常の随時改定（月額変更届）では保険料の見直しに数か月のタイムラグが生じます。これを解消するのが「同日得喪」の手続きです。退職日と再雇用日が同日であることを利用して、いったん被保険者資格を喪失させ、同日に再取得することで、低下した賃金に基づく保険料を再雇用の初日から適用できます。

この手続きを失念すると、旧賃金に基づく高い保険料が数か月間続いてしまいます。会社側・本人側双方のコストに影響するため、定年退職・再雇用のタイミングで必ず実施してください。

雇用保険と高年齢雇用継続給付

60歳から64歳の間に、60歳時点の賃金と比べて75%未満に賃金が低下した場合、最大で低下後の賃金の15%相当が高年齢雇用継続給付として支給されます。ただし、この給付制度は2025年度以降、段階的に縮小・廃止される予定です。最新の制度内容については、ハローワークや社会保険労務士にご確認ください。

65歳以降は「高年齢被保険者」として週20時間以上の勤務で雇用保険に加入します。また、70歳以降は厚生年金の被保険者資格を喪失しますが、健康保険は75歳（後期高齢者医療制度への移行）まで継続加入が可能です。年齢節目ごとに資格の変化が生じるため、年齢管理のチェックリストを作成しておくと手続き漏れを防げます。

再雇用社員のモチベーション維持と職場運営の工夫

制度を整備するだけでなく、再雇用社員が意欲的に働ける環境をつくることが、制度の実効性を高めます。

役職定年の明確化と職務の設計

管理職として長年勤めてきた社員が、再雇用後も同じポジションに就き続けることは、若手・中堅のキャリアパスを塞ぐリスクがあります。一方で、役職を外す際にルールが不明確なまま行うと、本人のモチベーション低下や不満につながります。

役職定年を就業規則や人事制度に明記し、権限・責任の範囲が変わることを事前に説明しておくことが重要です。そのうえで、技術・技能の伝承、後進の指導、顧客対応といったベテランの強みを活かせる役割を明確に定義することが、本人の納得感につながります。役割定義書（ジョブディスクリプション）を整備しておくと、処遇の根拠説明にも活用できます。

勤務形態の柔軟な設計

体力・健康状態には個人差が大きく、一律の制度では対応しきれない場合があります。短時間勤務、隔日勤務、在宅勤務といった複数の勤務パターンを選択肢として整備し、本人の希望と業務上の必要性を照らし合わせながら決定する仕組みが有効です。

また、危険を伴う業務や長距離出張など、体力的な負担が大きい職務については配慮が必要です。健康診断の結果を踏まえた就業上の措置（産業医がいる場合はその意見を参考にする）や、勤務形態の選択肢と賃金水準をセットで提示するパッケージ型の設計が実務的です。就業上の措置に関する個別判断については、産業医や産業保健の専門家にご相談ください。

実践ポイント：今日から取り組める制度整備の手順

以上を踏まえて、中小企業が定年延長・再雇用の制度を整備する際の実践的な手順をまとめます。

• ステップ１：現状の把握　今後5〜10年で定年を迎える社員の人数・職種・スキルを把握し、どの人材をどのように活かしたいかを整理する
• ステップ２：制度の選択　職務内容の変化の程度・人件費の許容範囲・組織のキャリアパスへの影響を考慮し、定年延長か再雇用かを決定する
• ステップ３：処遇の設計　役割定義書を作成し、職務給ベースで賃金水準を設定する。手当・賞与の扱いについて正社員との比較で合理的な説明ができるか確認する
• ステップ４：就業規則の整備　再雇用の要件・処遇内容・勤務形態の選択肢・役職定年の規定を就業規則に明記する。変更後は労働基準監督署への届け出を忘れずに行う
• ステップ５：社会保険・雇用保険の手続き管理　同日得喪手続き・無期転換特例の申請・年齢節目ごとの資格変更をチェックリスト化して管理する
• ステップ６：本人への丁寧な説明　処遇の内容と根拠を、再雇用前に本人に説明する機会を設ける。年金受給見込み額との試算結果も提示できると信頼感が高まる

まとめ

定年延長・再雇用と処遇設計は、法令遵守・コスト管理・人材活用・組織活性化という複数の要素が絡み合う、複合的な課題です。

最も重要なのは、処遇水準の「根拠」を職務の実態に基づいて説明できるようにしておくことです。同一労働同一賃金の観点から、賃金カットそのものよりも、個別の手当・賞与の取り扱いに法的リスクが生じやすい点は特に注意が必要です。また、社会保険・雇用保険の手続きは年齢節目ごとに変化するため、チェックリストによる管理体制を整えることが手続きミスの防止につながります。

制度を形だけ整えるのではなく、再雇用社員一人ひとりが役割に納得し、意欲を持って働けるような職場設計を組み合わせることが、人手不足時代における中小企業の持続的な経営基盤を支えるものとなります。法律・労務・社会保険に関する専門的な判断が必要な場面では、社会保険労務士・弁護士など専門家への相談を積極的に活用してください。

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